Woord voorzitter

De Zucht naar Zelforganisatie

Nienke Nieuwenhuizen

Google je op ‘zelforganisatie’ (nee, vooral geen zelfsturing… Dat is zo 2014!) dan stuit je op een scala aan adviseurs en adviesbureaus die je in prachtige blogs vertellen hoe je als bestuurder met je organisatie ook kunt komen tot zelforganiserende teams. Ziet u hem ook?

Elke zichzelf respecterende zorgorganisatie moet naar zelforganisatie willen. Met Buurtzorg Nederland (thuiszorgorganisatie die met kleine teams, bestaande uit (wijk)verpleegkundigen en wijkziekenverzorgenden zorg thuis levert) al jaren als lichtend voorbeeld stappen bestuurders en masse over op zelforganisatie. Op zich een streven waar niemand tegen kan zijn. Zeker gezien de positieve resultaten die in één adem met Buurtzorg genoemd worden, zoals minder ziekteverzuim, hogere productiviteit, hogere patiënttevredenheid en tevreden medewerkers. Wie wil dat niet?

Toch hoor ik ook andere verhalen over die transities naar zelforganisatie. Want hoewel de valkuilen van transities ook al uitgebreid beschreven zijn in de evenzovele blogs door adviseurs van weer andere adviesbureaus, lijken sommige bestuurders toch aan het avontuur te beginnen zonder echt de valkuilen te willen zien. Of men bestempelt die valkuilen als iets waar het zelforganiserende team dan wel een oplossing voor zal vinden.

Zelforganiserende teams werken namelijk vooral als iedereen goed werkt. Het gaat uit van de ideale situatie dat iedereen met plezier werkt en hetzelfde doel nastreeft. Dat men beschikt over een meer dan gezonde dosis zelfvertrouwen, mogelijkheden tot zelfreflectie en het geven van constructieve feedback. En… dat er tijd en ruimte is om fouten te maken. Misschien ben ik een zwartkijker, maar in die ideale wereld leef ik helaas niet.

Een oplossing gegeven door  ‘In voor zorg’ (het stimuleringsprogramma voor organisaties in de langdurige zorg) in samenwerking met Jos de Blok van Buurtzorg Nederland is het aannemen van hoger opgeleid personeel. Nog even afgezien van de consequenties voor werkgelegenheid en maatschappelijke participatie van lager opgeleiden, gaat het in mijn perceptie niet om het opleidingsniveau maar om groepsprocessen. Het ene team is perfect in staat met elkaar te werken, te organiseren en te innoveren en een ander team helemaal niet. Daar heeft het opleidingsniveau een beetje, maar zeker niet alleen, mee te maken. De meeste teams zijn gelukkig meestal wel in staat om ‘het’ goed draaiende te houden, veelal door een één of twee hardwerkende mensen binnen het team. Stagiairs, studenten en flexwerkers zijn vaak een onvoldoende benutte bron van informatie over het functioneren van teams. Maak daar meer gebruik van. Erken de diversiteit tussen groepen binnen een organisatie. Echt zelforganiserend kun je als organisatie pas zijn als teams ook niet-zelforganiserend mogen zijn.

Een ander veel gemaakte fout is dat men, in lijn van het advies van ‘In voor zorg’, er van uitgaat dat hoger opgeleide medewerkers het zelforganiseren als het ware in hun genen hebben. Door boektitels als ‘leidinggeven aan professionals; niet doen!’ lijkt men al jaren te denken dat professionals als vanzelf doen wat ‘goed’ is en al zelforganiserend, intrinsiek gemotiveerd en innoverend zijn. Dat is misschien deels wel zo, maar de vraag is of de intrinsieke motivatie waarop men zich organiseert dezelfde is als die van het bestuur.

Uiteraard heeft een bestuur van te voren nagedacht over de kaders waarbinnen de zelforganisatie kan en mag plaatsvinden. Dat die kaders er wel degelijk moeten zijn, wordt vaak voor het gemak vergeten. De voorbeelden over zelforganisatie hebben vaak zeer strikte voorwaarden waaronder die zelforganisatie kan plaatsvinden met extrinsieke motivatoren om de doelen van de organisatie te behalen. Er kunnen zeer vervelende situaties ontstaan als de gedachte gaat leven dat ieder voor zich kan bepalen wat er gedaan moet worden en hoe.

Het is verstandig als bestuurders de professionals informeren over hun doelen voor de organisatie en de kaders waarbinnen men zich kan organiseren . Nog prettiger is het als de professionals hun eigen doelen kunnen formuleren en gezamenlijk wordt bekeken hoe deze doelen aan te sluiten bij de doelen van de bestuurders. En vervolgens gezamenlijk de kaders stellen.

Het behandelteam is heeft zijn eigen karakter binnen de zorgorganisatie. Het is (hopelijk) een team dat bestaat uit verschillende teams van professionals: de disciplines. Dit behandelteam biedt diensten aan veel verschillende groepen in de organisatie aan; zorg, managers en niet te vergeten de patiënten en mantelzorgers. Deze groepen bevinden zich tegenwoordig op verschillende locaties. Dit leidt meestal tot vorming van kleinere multidisciplinaire eenheden binnen dit team van teams. De doelen van het behandelteam zijn niet perse hetzelfde als die van het management en de zorgteams. Uiteraard staat de patiënt centraal, maar wel vanuit een ander perspectief, namelijk gezondheid. Gezondheid staat uiteraard niet los van wonen, zorg en welzijn, maar heeft wel een andere benadering en soms een ander doel. Als door zelforganisatie van de ene groep (de zorgteams) de zelforganisatie van het andere team (de behandeldienst) niet van de grond komt of wordt geblokkeerd, kunnen niet alle doelen bereikt worden. En daar is de patiënt niet bij gebaat.

Maar, eerlijk is eerlijk bestuurders; dat u in een sector als die van ons werkt aan een mooie toekomst waarin de patiënt centraal staat en de medewerkers tevreden en efficiënt werken zonder een enorme laag aan managers, is een mooi en ambitieus streven. Zelforganisatie heeft laten zien dat er veel goeds uit voortkomt. Het werkt echter vaak niet optimaal. Om maar even met Tesla te spreken; de bestuurder blijft de komende tijd nog steeds verantwoordelijk voor het besturen. Handen aan het stuur dus!